据统计，全球约有70%-90%的企业是家族企业，它们贡献了全球GDP的50%以上 ，提供了大量的就业岗位。

  然而，家族企业在发展过程中，所有权结构的选择与变革始终是一道关键难题。合适的所有权结构能助力企业乘风破浪，反之则可能让企业陷入泥沼。

  本期《新家办课堂》将深入探讨家族企业所有权结构，并深度剖析其带来的益处与挑战。

  40年前，美国一项具有深远意义的“家族企业系统的三圈模型”研究指出，家族企业是指所有权由单个家族掌控，且两名或更多家族成员通过管理职位、所有权或家族角色，对企业的发展趋势和政策产生重大影响的企业。

  例如，沃尔玛这个商业巨头，由沃尔顿家族创立，历经几代传承，家族成员在企业的战略决策、运营管理等方面依然发挥着关键作用，是典型的家族企业。

  当前，家族企业的发展面临着诸多考验。多个方面数据显示，大约只有10%的家族企业能传承到第三代。要想维持家族成员的财富，并且稳定的传承下去，家族企业往往面临巨大压力。而家族企业选择正真适合的所有权模式，是家族成员不得不面对的问题。

  所有者/经营者模式是所有模式中相对简单直接的一种，通常将所有权集中在一两个人身上。

  比如，洛克菲勒家族创办的标准石油公司等企业，在早期就是典型的所有者/经营者模式。约翰・D・洛克菲勒作为创始人，不仅拥有公司的大量股份，还亲自负责企业的经营管理，带领公司在石油领域不断扩张，建立起了庞大的石油帝国。在家族的传承过程中，后代也继续参与企业的经营，保持着对家族企业的控制和管理。

  为了使这种模式有效运作，家族一定要制定并就继任计划达成一致。这需要所有有兴趣的家族成员达成共识，做出大家都认为公平的决策。

  但这并非易事，以传媒大亨默多克家族为例，默多克希望将家族企业的控制权交给长子拉克兰，以确保家族企业能继续按照他的愿景运营。然而，这一提议遭到了其他子女的强烈反对，他们都以为这是默多克在偏袒拉克兰，试图剥夺他们的合法权益。

  这场争斗的核心在于家族投资基金的控制权。为了争夺家族投资基金的控制权，默多克与其子女在法庭上对簿公堂，法院最终裁定默多克和拉克兰的提议是“恶意行为”。而这场继承之战也对默多克家族造成了深远且复杂的影响。

  在这种模式下，所有权会传给大多数甚至所有后代，无论这些后代是否在公司工作。

  以碧桂园为例，杨国强创立后将企业股份分散给家族成员。女儿杨惠妍成为重要股东，在战略发展、项目运营等方面发挥关键作用，其他成员也各持股份，有的在集团任职，有的涉足其他领域。

  这种模式下，家族成员在股权分配上相对分散。因房地产项目资产固定性强、周期长，流动性差，所以杨国强一直秉持公平原则分配股权。

  然而，这种模式也易产生摩擦和挑战。在企业内部工作的家族成员，常常发现很难与日常不参与企业运营的成员达成一致。战略方向和薪酬是两个常见的症结所在。

  在碧桂园拓展海外业务时，矛盾凸显。杨惠妍等运营管理者，凭借敏锐市场洞察，力主拓展海外市场；而部分不参与日常运营的股东，因不了解海外市场风险，担心资金被套牢，坚决反对。双方僵持，导致海外项目推进滞后，错失先发优势。

  在合伙模式下，只有那些引领公司发展的人才能成为所有者，也只有他们能从公司的成功中受益。

  方太集团由茅理翔创立，发展中采用家族内部合伙模式。茅理翔与儿子茅忠群，以及其他有市场销售专长的家族成员共同出资、共担风险。茅忠群凭借技术专长专注产品研制，打造出众多技术领先的厨房电器；其他成员则积极开拓市场，提升方太的品牌知名度。

  但在是否大规模投入智能厨电研发上，合伙人产生严重分歧。茅忠群等人坚信智能厨电是行业未来趋势，抢先布局能占据优势，提升品牌竞争力。但部分合伙人担心研发投入大，若短期内无法盈利，会严重影响企业现金流与当前利润。

  双方僵持不下，致使研发计划搁置。就在这期间，竞争对手快速推出多款智能厨电产品，抢占了市场占有率，方太因而错失在智能厨电领域率先发力的最佳时机，导致发展节奏受到影响 。

  以吉利汽车为例，李书福创办后，为推动研发、生产扩张及全球并购，选择将部分股份上市，引入大量外部投资者。这致使李书福家族虽仍是最大股东，但在公司决策中的话语权被稀释。在新能源汽车研发投入、海外工厂布局等重大决策上，需兼顾外部股东利益。

  在这种模式下运营的所有者面临的最大挑战是，在公司决策中基本上没有话语权的情况下，如何掌控企业。

  研究表明，约70%采用此模式的家族企业，家族所有者在重大决策上影响力会显著减弱。如吉利收购某国际知名汽车品牌时，部分外部股东因担忧成本与风险提出质疑，李书福家族不得不耗费更多精力与之沟通，以推动收购决策。

  这种模式之所以被称为“嵌套”，是因为家族所有权集群嵌套在更大的集团中，同一家族的不同分支会拆分资产，部分资产单独持有，部分资产共同持有。

  例如罗斯柴尔德家族企业，作为横跨金融、能源、矿业等多个领域的庞大集团，就采用了典型的嵌套模式。

  家族内部不同分支各自负责特定业务板块。但核心家族对整个集团的核心业务，如国际金融业务中的核心投资决策等，进行紧密把控，确保核心业务的盈利能力。

  核心家族通过核心业务产生的丰厚利润，向各个分支派发大量股息。各分支利用这些股息进行自身业务的拓展。

  但在资产的共享与管理方面，也曾出现过意见分歧。而后通过家族内部的协商机制，核心家族权衡各方利益后，决定在保证核心业务稳定收益的同时，逐步加大对分支领域的投资，从而化解了矛盾，避免了家族因分歧而产生分裂 。

  在竞争白热化的市场环境中，据统计约60%的家族企业在面临市场重大变革时，因无法及时作出调整所有权模式，经营陷入困境甚至倒闭。此时，转向新的所有权模式往往成为家族企业生存与发展的生死攸关点。

  格兰仕在创业初期，采用典型的所有者 / 经营者模式。创始人梁庆德带领家族成员，全方位把控公司运营。从产品的生产环节，到销售渠道的搭建，都亲力亲为。借此模式，格兰仕在微波炉领域迅速崛起，成为行业内的佼佼者。

  但市场风云变幻，智能化家电汹涌来袭，消费者需求日益多元高端。格兰仕在技术创新和市场拓展上渐感吃力，市场占有率遭到新兴品牌的蚕食。

  2019年，格兰仕果断引入合伙模式，与行业技术专家、营销精英合作。和人工智能专家联手加速产品智能化升级，与电商营销高手合作拓展线上销售渠道。短短两年，智能家电产品销售额占比从不足10%提升到35%，整体营收增长28%，成功转型升级。

  但从一种所有权模式转变为另一种，并无固定套路可循。在欧洲，约20%的大型家族企业在过去10年里进行了模式转变，从公众所有权模式转变为分散模式的情况并不鲜见。

  大众汽车集团便是其中之一。最初为筹集研发和扩张资金，大众选择上市，采用公众所有权模式。但市场之间的竞争加剧，长期资金市场的短期逐利性弊端凸显，企业长期规划和技术创新受限。

  2009年，保时捷家族增持股份，推动大众向分散模式转变。家族成员凭借各自专业优势参与不同板块管理。

  这一转变虽引发成员在研发、推广、利益分配等方面的分歧，但通过定期召开家族战略会议、设立股权协调委员会等方式，成功化解矛盾，助力大众在新能源和自动驾驶领域迅速布局，稳固了行业领先地位 。

  所有者/经营者模式决策高效但视野易受限；分散模式利于股权传承却可能决策拖沓；合伙模式能汇聚人才却有意见不合风险；公众所有权模式利于融资却面临控制权稀释。

  企业要依据自身情况权衡并适时调整，才能实现家族与企业双赢 。返回搜狐，查看更加多