在促进薄弱校跨越式发展和新建校高起点发展的诸多选项中，由名校牵头组建集团化学校是最受社会认可的模式之一。探索集团化办学十余年来，辽宁省沈阳市沈河区文艺路第二小学教育集团（简称“文艺二校”）已由单体学校发展为“一校六部三园”的集团大校，学生人数由集团化之前的2000余人增至11000余人，扩容至原体量的5倍。与此同时，集团还集合着松散型集团校3所、跨区域签约托管校4所和帮扶校20余所。当前，从文艺二校所在的区域来看，集团化办学已经从较高的启动势能释放期进入平稳发展常态期，那么在此背景下，集团化办学如何厚积根基、行深致远，这是比组建集团、扩张规模更具挑战性和长远意义的实践命题。

  文艺二校最被同行熟知和社会认可的是以“责任”为核心的学校文化。责任，是我们的前辈校长、沈阳市知名教育专家丛连芳于1998年为学校定下的校训。在当时追求学校文化大而全的流行风潮下，精练的“责任”二字校训产生了精准的标识作用——这是一所对学生负责、对家长负责、对社会负责、对国家负责的学校，让人信服。正是凭借这样的口碑，才使得文艺二校集团的品牌无论挂到哪里都受到社会的欢迎。

  文艺二校集团化实践呈现了规律化的路径。每当我们接收一所学校时，会用一个假期在硬件方面让学校焕然一新，其后需要两年左右时间大体完成文化的融合。文化融合不是标语口号的统一，甚至也不是课程内容和标准的重构，而是师生的责任意识被成功唤醒。责任意识能让师生有精气神，让师生主动承担、主动发展。我们深知，在意识之下一定有更实在的内涵支撑人的发展，否则意识将流于空壳化，最终归于倦怠。于是在大集团背景下，如何将责任文化做深做透就成为厚积后劲的必修课。我们在以下三个方面寻求突破。

  其一，让责任与核心素养框架对位。我们对责任文化进行了系统的二次构建，使其与课程改革的综合理念、与核心素养的整体要求、与集团办学的社会视野有机结合。据此，学校构建了责任目标体系——情怀与意识：做友好和让人信服的人；能力与规格：做能干和干得漂亮的人；策略与方法：做聪明和善于选择的人；实践与视野：做务实和见多识广的人；规划与意志：做自信和理想坚定的人。

  其二，让责任与集团管理需求对位。集团大校管理顺畅的关键秘诀在于“共治”。“共治”体现在我们把学校内部治理结构的优化方向定位于由权力分配转向责任共担，据此建立治理共同体，各主体间形成权责明确、相互支撑、相互制衡、相互促进的新型关系。

  我们将集团管理团队称为“雁阵”，“共治”体现在以下四个方面：一是设置“条块相辅，扁平布阵”的管理架构，实现系统贯通、快速响应；二是总校长对横纵两个“雁阵”双轨领航，实现全面统筹；三是各校区（部）配备完整的管理团队，实现校部担责；四是各执行校长不仅是校部“块”上工作的负责人，而且还从“条”（六大业务中心）上分管集团工作，分中有合。我们通过管理手段促使小组成员眼放开、手伸长、腿加快，心怀全局准确换位，在换位领航中边理解边构建，打造集团工作“横看成岭侧成峰”的局面。同时，在重新梳理界定学校内部各治理主体的位置和权力责任界限、理顺各利益主体的关系中，我们搭建了由9个委员会构成的民主管理平台。在传统的两委、两代暨集团党委会、校务委员会和教代会、少代会的基础上，近年来又因需而立，先后融入了5个新的利益相关主体，包括家长共治委员会、顾问委员会、校部仲裁委员会、学术委员会、督考委员会，这些相关主体虽然不是学校正式的行政管理机构，但其责任、权力正在越来越深地渗透在集团学校运行中。

  其三，让责任与多元生态环境对位。随着集团化办学的深化，文艺二校的角色由扶持政策的受惠者和优质资源的吸纳者逐渐转变为社会责任的承担者和优质资源的贡献者。如学校管理由过去主要面向学校的内生态发展转变为内外兼顾。外生态的建设其实意味着更严峻的挑战，更深层次的责任。诸如城市规划对居民流动的影响，园区的配套建设，居住人群的构成，人民群众的教育诉求……这些都自然而然地纳入了学校管理的视野。

  课程是学校教育的核心，我们如此定位课程的发展逻辑：国家定标准，学校出特色，标准与特色融合的过程，就是课程持续发展的过程。

  其一，构建责任课程教学体系。与集团化进程相同步，我们构建了“双三阶循环责任课程教学体系”。何为“三阶”？从过程上说，就是课程持续发展的三个主要阶段；从内涵上说，就是对课程进行三个层次的解构和重建。第一阶的重点是开发学校课程，在国家课程和地方课程的基础上配置了丰富的学校课程，如“责之养成课程”“责之实践课程”“责之特长课程”，为学生提供广阔的选择、发展的空间；第二阶的重点是课程的校本化融合，如创编四叶草综合实践课程，实现国家课程综合实践、多领域地方课程以及零散的校内外实践活动的有机融合，课程从粗放发展步入集约发展；第三阶的重点是推进心智发展课程，通过专门课程发展学生高阶思维，提升学生心智能力，学校自主开发的将脑认知科学链接母语学习的《全脑母语课程》就是典型代表。所谓“双三阶”，就是课程改革进程是由内容侧改革、方法侧改革两条线索组成，两条线索既各有脉络又大体对位，相辅相成地登上“三阶”。

  其二，集团化为课程循环提供便利。上述“三阶”为课程持续发展搭起架子、打下伏笔。高阶的新兴需求会播种于低阶，完成内容孵化和方法研磨；经过高阶检验的课程思想和方法，会沉降到低阶以提高课程开发实施的效率。从微观层面来看，循环在多个点位上发生，比如经过实践检验的校本课程被国家课程吸收为教学资源，不同学科、不相同的领域的课程不断进行资源和方法的交换等。集团化办学面临的多元生态为课程循环提供丰富的资源，提高了这种循环的自觉性和自动化水平。

  其三，供给侧改革成就课程后劲。教育集团化的实质就是教育的供给侧改革。文艺二校的集团化不是从中心向四周辐射的布局，而是呈现从西（母体校块区）向东（东校块区）横向跨越的特点。这种物理距离的背后，是老城区与新城区在文化品质、城市样态、产业布局、居民结构等方方面面的区别，这些看似挑战，实则积蓄了供给侧改革的动能。下一步在课程开发与实施上，我们将更加追求因地制宜、培育特色、集团共享。在不同校区，根据立德修身、思维训练、生活技能、创客天地、艺术空间等主题，形成各自的特色课程群，并定期安排学生在集团内游学。

  从大态势来看，集团化办学首先要经历一个办学主体从分散多元到集中消元的过程，文艺二校已经较好地走完了此阶段，现在学校文化相融、课程统一、标准一致、管理顺畅。但怎么来实现集团校整体常态长效发展，就需要从消元式发展的层次跃上更高层次的多元境界。

  其一，制度“由刚转活”有后劲。集团化初期的消元体现在制度建设和执行上。刚性的管理是不断接收、整合学校所必需的手段，通过边界清晰的种种制度，铺陈规则、处理问题、放大优势、化解矛盾。但由于处在集团化初期，我们对在千头万绪中会生成哪一些问题难以有足够的预判，因此很多制度都是随用随建，针对性强而普遍性弱、刚性强而柔性弱，不适宜解决长远问题。未来集团化办学制度创新的基本目标是：从“快刀斩乱麻式”的单纯的管理工具导向，走向可以支撑可持续发展的目标导向，使集团的制度体系能够通经络、明耳目、强免疫。

  其二，校区“同中增特”有后劲。事实上，文艺二校集团在扩张过程中接收的几所区内学校大多都曾有过鲜明的办学特色，后来发展不尽如人意有多方面原因。集团形成初期，在集团统一的课程建设、实施框架下，各校区原有的办学特色一度受到“冷落”。新的领导班子在深入分析学校发展前途时敏锐地发现这其实是优质资源的流失，采取了积极的应对措施。

  首先，重新定义办学特色，集团层面的特色在于文化内涵和发展路径，校区层面的特色在于课程内容和师生能力。其次，重振各校区传统特色，在责任文化和集团资源的支撑下，提升特色在整体课程中的站位，如行知校区在生活教育基础上开发了“三会两爱”漂亮成长课程。再次，强调校区特色对集团的反哺与共享，如顺通校区基于乒乓球课程的大体育融合、基于幼小双向科学衔接的始业课程教学体系，都已成为集团的共享业务成果。

  我们相信，集团化办学深化期的学校增长点不是总部“计划”出来的，而是校区实践探索出来的。

  其三，教师“各扬所长”有后劲。学校的长远发展终究要靠教师的成长来实现，所谓对学校品牌的经营，实质上是对教师成长的支持。

  一是用活师资与激活课程相结合，实现人对课程和课程对人的双向带动效应，走出以“应试”为主、“保分数”为导向的师资安排模式。二是用活师资与激发潜能相结合，引导教师向全科化发展，基于潜能和专长逐渐形成网状的知识与能力结构，消弭课程开发、课程整合的断点，涵养学生综合学习的土壤。三是用活师资与盘活岗位相结合，创新设立服务岗位，如特殊学生辅导教师、心理辅导教师、校区巡师、线上学习指导教师、社区教育辅导教师等，这些新岗位的增设激活了人员能量。

  四、厚积“生态”后劲，由做精学校到双线年，文艺二校代表辽宁参与了国家质量奖遴选。我们质量管理模式的完整表述是：集团化办学“内精外优、双线两全”质量管理模式。

  可以这样理解，“内精外优、双线个字是学校危机意识和文化自信相叠加的综合产物。“内精”之说源于“内警”。学校之大，我们能否掌控住？精品会不会被稀释成平庸？“外优”之说源于“外忧”。六次重组薄弱学校后的文艺二校还是那个质量上乘的文艺二校吗？面对“内警”“外忧”，我们提出了集团化办学 “双线两全”的发展路径。以前，文艺二校作为精品单体学校，办学的主要精力是对内做精自己；现在，面对庞大的学区和多元的生源，我们一定要主动营造学校持续发展的社会生态，主动了解人民群众对学校教育的多层次需求。因此，“双线”一种原因是学校“内涵发展”永远行走在遵循教育规律的路上，另一方面是教育“生态优化”永远行走在基于市情区情的路上，“双线两全”是学校与社会相互作用、相互成全关系的基本体现，是学校治理现代化的必然要求，是文艺二校集团未来追求高水平发展的必经之路。

  其二，优化生态，肩负集团大校的责任担当。所谓教育的不公平，从表面上看是学校之间办学水平的差距，而更深层次的问题是薄弱学校与弱势社区之间形成了长期的滞后带。集团化的持续发展，必须在改变学校的同时优化社会生态，有效地在学校之外培植高位发展的增长点。

  一要反哺社区，培育协同发展的基础。设置专门岗位，主动参与社区教育；加大学校开放力度，设立高质量的家长课堂；推动亲子同步学习，营造陪伴式成长环境；牵线社区联动，由优质老社区向新社区输送经验。二要融入社区，疏通协同发展的管道。问计于社区，共管则共治，共治则共进，让社会力量感受到现代学校制度的张力所在；问需于社区，基于国情民风办教育，用专业的力量满足家长的需求；问学于社区，让课堂走向社区、家长走上讲台，用好最近的学习实践之窗；问标于社区，让社会力量参与学校评价，及时获得意见反馈。